绩效与薪酬分配案例

时间:2021-10-14 作者:小编
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绩效与薪酬分配案例

随着绩效考核体系应用,绩效考核问题的核心是:绩效分配不尽公平合理,员工的工作积极性就不能充分调动和发挥出来,表现在客户服务和维护管理中存在的服务质量和服务水平不高。开发区支行针对绩效考核的现状及存在问题建立合理的考核机制,以提高客户整体服务和维护水平、能力,努力打造客户首选银行,确保各项指标稳健快速发展。

一、做好优质服务。当前,从外部环境讲同业之间的竞争非常激烈。竞争中各家银行都卸去盔甲装备,竞争近乎肉搏。对于市场变化的嗅觉也越加敏感,除了给予客户实实在在的好处外,服务竞争也是越来越激烈。 如果在这方面反应迟钝,将直接造成客户的流失,而且越来越多的客户就开户时给予的小恩小惠比起来,更看重银行的服务性。从内部管理上,员工队伍还存在危机意识、职业意识、协作意识不到位的问题,虽然员工有具体的任务指标和客户维护任务,但由于客户由领导负责分配,致使员工工作积极性不高,形成了事实上重点客户主要依靠领导维护的现状。

二、进行工作分析 。结合支行情况,对于身处不同岗位、从事不同工作的员工,明确岗位职责及岗位员工对素质要求,确定哪些是完成工作必须的绩效要素,同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务,以便于考核;充分调动他们工作的积极性,提供明确的工作绩效标准,在绩效考核时,体现价值创造,鼓励业务增长,突出产品激励,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,用数据说话,以理服人。使网点充满活力,使员工从“要我干”向“我要干”转变。

三、明确管理思路。 一是全面纳入与突出重点相结合,所有工作事项可归纳整合为岗位工作事项和关键工作事项,同时突出考核与组织目标关联密切的事项,突出上级行指标工作并以此作为评价内容,将各项事务、各个环节都纳入绩效考核重点事项与项目;考核数量与考核质量相结合,各项工作的考核指标综合考虑各种事务的必要劳动时间、工作质量、业务技术含量、难易程度、与目标的关联度等相关因素,充分体现不同工作事项的不同要求和对组织的不同绩效。

四、突出买单绩效。产品买单绩效薪酬是指战略产品绩效薪酬。战略产品考核体现战略导向,通过合理挂价,有效提高客户及产品覆盖;大堂经理识别引导柜面交易量分流至渠道,以有效提高渠道占比,分流柜面交易压力,减轻高柜人员压力,从而使高柜人员主动参与营销,实现多营销多收入,谁营销谁收入,提高考核的时效性和透明度。任务买单绩效薪酬由存、贷款净利息收入绩效薪酬和中间业务绩效薪酬两部分组成。中间业务绩效薪酬考核主要突出产品导向,实行差异性化激励,对基础类产品、新兴类产品、同业竞争类重点产品、空白及短板产品设立不同的激励标准,有收入就有绩效,实现绩效考核的公平、公正、公开。

五、绩效考核反馈。及时将绩效考核结果告知员工,在适当的时候,对工作绩效较差的员工提供正确的指导。

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